Durven we het aan om het ondernemen als doel op zich te zien? En duurzaamheid in de ruime zin van het woord als prioriteit nr. 1? Winst maken om voortbestaan op langere termijn te waarborgen, maar uitsluitend op een ecologisch en maatschappelijk verantwoorde manier. Wie wil dat nou niet? Simon Sinek heeft verschillende boeken geschreven over leiderschap en de intrinsieke motivatie om onze omgeving zinvoller en veiliger te maken. In het boek “Het oneindige spel” pleit hij ervoor om de horizon van een onderneming te verleggen van dichtbij naar de verre toekomst. De doelstelling van het ondernemen zou niet primair winst op korte termijn moeten zijn maar het bereiken een hoger doel. Niet spelen om te winnen, maar oneindig in het spel blijven en daarin voldoening scheppen – voor alle stakeholders. Dat klinkt zweverig, maar levert in zowel sociaal, ecologisch én economisch opzicht op de langere termijn betere resultaten. Een inspirerend boek met mooie inzichten maar met wellicht wat te abstracte voorbeelden. Een samenvatting.
Eindige en oneindige spellen
Definieer je het bedrijfsleven als een spel, dan kun je proberen om je medespelers te verslaan. Maar wanneer win je nou écht? Met meer winst? Meer marktaandeel? Winst en groei zijn bijna altijd eindig en zorgen voor meer stress en steeds minder voldoening. Je kunt er ook voor kiezen te spelen om in het spel te blijven. Met een “oneindige” mindset kijk je niet naar welke winst er op korte termijn te halen valt, maar welke doelen naar de toekomst toe belangrijk zijn. De leider van een toekomstgerichte onderneming met deze visie voldoet aan de volgende eisen:
- Zet zich in voor een goede zaak
- Zorgt voor een veilige omgeving waarin men elkaar kan vertrouwen
- Leert van “medespelers” en ziet ze als waardige rivalen
- Bereidt zich voor op existentiële flexibiliteit (juiste business definitie)
- Toont moed om te leiden.
Een goede zaak – een hoger doel
Steeds meer bedrijven zien maatschappelijk verantwoorde aspecten als gewenste onderdelen van het ondernemen. Maar een hoger doel als “bestaansreden” voor je onderneming beschouwen gaat nog een flinke stap verder. In het boek wordt het Amerikaanse Walmart genoemd dat alle beslissingen nam in het kader van “het verlagen van de kosten van levensonderhoud voor iedereen”. Een Nederlands voorbeeld van een dergelijke definitie is Friesland Campina met de visie “Nourishing by nature” waarbij zij streven naar: Betere voeding voor de wereld, goede inkomsten voor onze boeren: nu én in de toekomst.
Deze definitie voldoet aan de criteria van een “hoger doel”, dat:
- Ergens vóór is, positief en optimistisch
- Inclusief is voor ieders bijdragen
- Dienstgericht is – primair in het voordeel van anderen
- Veerkrachtig – onder invloed van politieke, economische en ecologische veranderingen
- Idealistisch – groots en nooit voltooid (oneindige horizon)
Vanwege de belangrijkheid deze visie en de wens deze in alle geledingen door te voeren pleit Sinek ervoor de naam van de belangrijkste leider binnen een toekomstgerichte onderneming geen CEO maar “Chief Vision Officer” te noemen.
Bedrijfsverantwoordelijkheid herzien
De gemiddelde levensspanne van een bedrijf was in de jaren vijftig iets meer dan zestig jaar. Tegenwoordig is dat minder dan twintig. Disruptieve technologieën, maar ook de kortzichtigheid van het huidige economische systeem spelen daarbij een rol. De prioriteit ligt bij de aandeelhouders, de handel eromheen en de beloning van leiders op basis van aandelenkoersen. Dit heeft nadelige gevolgen voor de overige stakeholders, het milieu én het voortbestaan bedrijven op de langere termijn. De ongelijkheid van rijkdom roept weerstand op maar verder dan een demonstratie door de Occupy beweging leidde dat nog niet tot echte verandering. Bij toekomstgericht ondernemen wordt uitputting van arbeid, middelen en milieu voorkomen. Prioriteiten zien er dan als volgt uit:
- Doelgerichtheid: mensen een gevoel van verbondenheid geven, en het gevoel dat de waarde van hun leven en werk uitstijgt boven het geld dat ze verdienen
- Veiligheid: onze bedrijven moeten zodanig functioneren dat de omgeving waarin we wonen en werken veilig is.
- Winst: Geld is de brandstof dat een bedrijf in het spel houdt, zodat het in staat is de eerste twee prioriteiten na te streven.
Wilskracht en middelen
Wanneer er werkelijk naar de mensen wordt geluisterd, zij worden ondersteund en worden gewaardeerd als persoon ontstaat een totaal andere dynamiek dan wanneer uitsluitend wordt gemanaged op prestaties. De wijze waarop met het personeel wordt omgegaan heeft een enorme invloed op de wilskracht van bedrijf. Motivatie, inspiratie, betrokkenheid, het moreel en engagement bieden een bedrijf in goede en slechte tijden veerkracht en vertrouwen naar alle stakeholders. Het creëren van een werkomgeving waarin medewerkers zich van hun beste kant laten zien vergt een specifieke aanpak.
Vertrouwensteams
Psychologische veiligheid maakt een optimale informatiestroom mogelijk. Je kwetsbaar opstellen in een competitieve of masculine omgeving ligt niet echt voor de hand. Toch beweert Sinek dat er als team betere prestaties worden behaald wanneer het vertrouwen in elkaar groot is. Fouten worden niet ontkent maar er wordt aan gewerkt en men wordt ondersteund in plaats van afgerekend. Mensen durven met ideeën te komen voor verbetering en ontwikkeling. Het kost tijd een bedrijfscultuur op basis van vertrouwen op te bouwen maar eenmaal bereikt, leidt dit tot verbetering van motivatie én resultaten.
Normvervaging
Prestatiedruk en korte termijn winstgerichtheid leidt in veel gevallen tot het zoeken naar grenzen. Voldoen aan de norm of de regels wil niet zeggen dat je ethisch handelt. Niet zelden worden die overschreden waarbij het bankenschandaal nog vers in ons geheugen staat. Minder opvallend misschien maar des te meer aanwezig is het gebruik van eufemismen binnen de marketing. Een gangbare tactiek die zaken net iets mooier voordoen dan dat ze zijn. Toekomstgericht ondernemen betekent mensen bewust te laten zijn van het bestaan van de normen, en er op alle mogelijke manieren naar handelen. Dit betekent ethisch handelen en/of transparantie daarover in alle aspecten van productie, marketing, financiën en organisatie, geleid vanuit de top van de organisatie.
Waardige rivalen
Je kunt op verschillende manieren met concurrentie omgaan. Je kunt ze bestrijden, imiteren óf je kunt ervan leren. Zonder je eigen visie te verloochenen kun je met de kennis over de motivatie áchter hun ontwikkelingen je organisatie toekomstgerichter maken. Je verbreed je horizon door zaken vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Een voorbeeld dat wordt genoemd is Apple, dat de concurrentie van IBM op de markt van personal computers aanmoedigde. Vanuit hun visie dat de ontwikkeling op dit gebied nooit stil moest staan.
Existentiële flexibiliteit
De essentie van toekomstgericht ondernemen is dat je bereid bent je bedrijfsmodel of strategie aan te passen wanneer dit noodzakelijk is om je “oneindige visie” verder te helpen. Bijvoorbeeld bij disruptieve ontwikkelingen. Een te beperkte blik leidde tot het einde of minimalisatie bedrijven als Kodak, Nokia en Blackberry. Niet op productniveau maar op behoefte cq. visieniveau opereren creëert relevantie. Alles voor “de goede zaak”. Ook hier wordt Apple genoemd. De oprichters Steve Jobs en Steve Wozniak groeiden op tijdens de Vietnam-oorlog en stonden wantrouwend tegenover het establishment. Zij wilden gewone mensen mondig maken tegenover Big Brother. De personal computer als het perfecte middel om de status quo aan te vechten. Nog steeds staat Apple garant voor ontwikkeling van technische mogelijkheden, zowel op persoonlijk als zakelijk vlak.
